Superar una crisis: el MBA más costoso e inspirador

A pesar de haber tocado fondo debido a un crecimiento desbordado que no fue acompañado por un ajuste en el modelo gerencial, TES América resurgió y hoy es ejemplo de persistencia, transparencia y visión de largo plazo.

Ser empresario es un estado mental, emocional y espiritual. Lo primero lo aprendí de un emprendedor venezolano a quien el gobierno le expropió su empresa y, dos años más tarde, tenía una nueva y exitosa compañía, gracias a su know how de alto nivel. Lo segundo y tercero lo concluí al revisar el caso de Tes América, un ejemplo de verdadera resiliencia empresarial.

TES América, liderada por Daniel Rosas Tapia, es una empresa con más de 15 años en el mercado, que desarrolla y vende conocimiento a través de servicios especializados de ingeniería y soluciones personalizadas enfocadas a las telecomunicaciones inalámbricas y a la gestión del espectro radioeléctrico.

La empresa nació en 1999 como un spin off de Colsago Comunicaciones, empresa prestadora de servicios para obras de telecomunicaciones, de la cual era socio Rosas, experto mexicano en comunicaciones satelitales y quien había llegado al país en 1987.

Fue en Colsago donde este mexicano, aprovechando su vinculación como profesor universitario, empezó a patrocinar proyectos de grado y tesis, de tal forma que se fuera gestando una base de conocimiento y desarrollo, útil para que la empresa pudiera innovar. Se trataba de hacer realidad el discurso de interacción empresa-universidad-Estado, puesto que para este CEO la forma más económica de hacer investigación y desarrollo (I+D) es establecer una alianza real y válida con estos actores.

Ante ese panorama, Daniel decidió que lo suyo era esa línea de generación de conocimiento… no comercializar tecnología sino desarrollarla. Así que salió de Colsago, en los mejores términos, con una deuda (les reconoció utilidades anticipadas a sus anteriores socios), una base de clientes y el I+D que había originado con los grupos de investigación de las universidades. Esto, compaginado con una clara visión, pasión y principios.

A medida que se avanzaba él y su equipo llegaron a la común idea dentro del mundo empresarial: “¡Hay que crecer más!”, “nos falta desarrollar una estrategia comercial más agresiva”, “consigámonos un socio comercial”. En efecto, hicieron todo lo anterior, generando un emocionante crecimiento del 75% anual entre el 2006 y el 2008.

También empezaron a atender nuevos sectores; creció el número de empleados a 140, y se conformó un grupo directivo (siguiendo los cánones del management), con directora de recursos humanos a bordo.

Pues bien, nada de esto funcionó. Se dispersaron, aumentó el costo fijo, los grandes proyectos no dieron rentabilidad e incluso algunos dieron pérdidas, y ya en 2010 TES América estaba enfrentando la crisis más difícil de su historia: casi quiebra técnica.

Tal como reconoce Rosas, todo cambió, excepto el estilo romántico de la gerencia, y ese fue un grave error.

Es muy diferente una vigorosa cultura de 40 profesionales seleccionados desde la visión del fundador, a una de 150 empleados contratados sin una rigurosidad que garantice el respaldo a un esquema de valores y rentabilidad.

Al final, la situación se deterioró tanto, que Daniel evidenció que la amistad se esfuma cuando el éxito no te acompaña. Se quedó con una base de cuatro o cinco personas de confianza. Muchos a los que él les había dado la mano y formado fueron los primeros en demandarlo laboralmente. Hasta su VP de Talento Humano, traída de una reconocida multinacional, les enseñó a los colaboradores cómo demandar a la empresa cuando no lograba cumplir con sus obligaciones. Sin duda, lo más triste de todo fue la experiencia humana.

Las sorpresas, así como las lecciones fueron numerosas. Rosas y su equipo decidieron dar la cara y cambiar las reglas: se reenfocaron en el negocio de la especialidad; abandonaron el interés por la facturación y se centraron en el EBITDA, puesto que de nada servía facturar $12 mil millones, con un EBITDA de 100 o 200 millones, tal como venía sucediendo; volvieron a una estructura de 35 personas; se eliminó el área comercial porque entendieron que la venta de conocimiento debe ser liderada por los mismos expertos; el proceso de selección volvió a sus orígenes; se ‘casaron’ con la planeación financiera, y se replanteó la forma de crecer a través de alianzas con socios locales.

Pero todas esas decisiones no hubieran sido determinantes si el mercado no los hubiera ratificado como expertos calificados y de gran trayectoria. “Fuimos muy honestos en decir qué podíamos soportar y nos contrataron bajo esos esquemas –cuenta Rosas–. Hubo un mercado solidario que nos dio espera y reestructuramos una o dos veces la deuda con los bancos. Yo les decía: ‘Ustedes me pueden matar con intereses, pero de nada les sirvo muerto’”.

Otro de los factores que, sin duda, ayudó a sobrellevar ese mal momento fue ser una empresa Endeavor, título logrado en 2008, en pleno crecimiento vertiginoso. Entonces, la caída no solo fue sorpresa para la red, sino un reto, por lo cual decidió apoyar a TES América hasta que esta saliera avante.
Por la mente de Rosas jamás pasó la idea de declararse en quiebra. Era consciente de que no podía desistir de sus sueños y de que no debía avergonzarse por equivocarse, si jamás obró de mala fe.

Hoy, después de la destrucción constructiva y de haber pagado hasta el último peso que adeudaba, la empresa ha tenido los EBITDA más altos de su historia. Desde el 2014 logró ser sostenible; la implementación de sus proyectos y su tecnología genera una recurrencia de facturación anual que le permite cubrir los costos fijos; los negocios más grandes, en volumen, los está haciendo con el sector público, y abrió operación regional de manera formal en México, Guatemala, Costa Rica y Bolivia.

Entonces, cuando me refería a la resiliencia empresarial lo hacía para reconocer la grandeza de este equipo para sobreponerse a las dificultades y reinventarse. En los momentos de adversidad es cuando el empresario muestra de qué está hecho y tiene que afinar su puntería.

¿Una lección adicional de esta experiencia? No hay que ser grande, es mejor ser bueno. Se requiere visión para entender que los crecimientos deben ser armónicos y exigen nuevas capacidades.

Escrita por Germán A. Mejía A., Director General de bmLab Latam. Publicada en el diario Portafolio el 12 de octubre de 2015. Sección Estudio de Caso.